洋潤機械檢驗平臺技術(shù)組織學習管理知識，讓企業(yè)立于不敗之地

洋潤機械檢驗平臺技術(shù)組織學習管理知識，讓企業(yè)立于不敗之地

      洋潤機械 近感覺市場競爭越來越殘酷，正如 叢林里的生存法則，優(yōu)勝劣汰。對于我們 生產(chǎn)鑄檢驗平臺的企業(yè)而言，想要在競爭中取得勝利，必有賴 的團隊。既然是團隊，便少不了領(lǐng)頭的人，即我們常說的“ 者”。什么是“ 者”？有人認為擁有 的頭銜便是 者了。這些“ 者”是被“上面的人”任命的，組織上說你是 ，你就是 了。

　　這種情況多出現(xiàn)在 有企業(yè)，坐在那個位置，享有那個名頭，你便擁有那個權(quán)力，底下的人自會敬你三分。

　　然而，在市場競爭異常血腥的民營企業(yè)里，可就不是如此了。

　　“上面”說你是“ 者”，你還真不 就是“ 者”了。

　　市場經(jīng)濟下民營企業(yè)里，員工與企業(yè)之間的合作，自由度是很高的，員工不滿意大可以用腳投票，拍屁股走人。可不像在 有企業(yè)，溫水煮青蛙，大家求個穩(wěn)定，有什么事情也是能忍則忍，事不關(guān)己，高高掛起。

　　在非 有企業(yè)帶團隊， 不是僅靠一紙任命就足夠了的，別說那些職業(yè)經(jīng)理人了，就是老板本人又怎樣？

　　員工們對老板不滿意了，照樣揮揮衣袖，走人，此處不留爺，自有留爺處。

　　因此，你說是情勢所需也罷，是對自身要求高也罷，現(xiàn)今作為一個 者，倘若有意帶出一支具高執(zhí)行力、有 強戰(zhàn)斗力的團隊，還真不是件容易的事。

　　萬科集團的馮侖先生，作為實踐經(jīng)驗非常豐富的“ 者”，發(fā)表過這樣的言論：

　　“一個管理者容易犯錯誤的地方在于弄不 是管理自己還是管理別人。實際上，一個人群行為的發(fā)動者是其組織者，也就是董事長、總經(jīng)理，目標是他們定的，組織架構(gòu)是他們定的，他們牢牢把握主動權(quán)，所以所有的責任都應(yīng)該歸在他們身上。偉大的人管理自己而不是 別人。”

　　正如馮侖先生所說，“偉大的人管理自己而不是 別人”，但在實際工作中，但凡被稱為“ 者”的人，都很容易將糾錯的手，指向別人，而不是自己。

　　那么，什么樣的 者可以被稱為 呢？一位 的 者須具備哪些特質(zhì)呢？

　　被譽為“排名世界 的管理咨詢大師”拉姆查蘭先生對此做了分析與總結(jié)。

　　拉姆查蘭先生在他的書中描述到：

　　那些業(yè)績優(yōu)異公司的 者們一般都具有以下六個特點：

　　“1.他們對自己的業(yè)務(wù)有著足夠的了解，所以他們能夠在一些重大決策過程中貢獻自己的力量。”

　　正如拉姆查蘭先生所說， 者該是某個領(lǐng)域的專家，當團隊成員在決策時躊躇不決時， 者 能果斷而明智的做出決策，同時這些決策在事后檢驗時，通常被認為準確率是 高的。

　　如此， 者便自然而然的在團隊中樹立了威信，建立了專家權(quán)威，當大家面臨意見不一致時， 者能促成團隊成員很快達成協(xié)同。

　　“2.他們能夠為企業(yè)的發(fā)展確立明確而清晰的目標。復(fù)雜會導致誤解，簡潔則會排除迷惑。”

　　“確立明確而清晰的目標”，這點很重要，既要“明確”， 需“清晰”。

　　隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，組織里很容易出現(xiàn)的一種情形是，簡單事情復(fù)雜化，流程冗長，犯了大企業(yè)病，目標也越來越模糊，從高層傳達到基層，目標的描述都走樣了。

　　既然目標都不清晰了，執(zhí)行的過程中出現(xiàn)偏差自然是情理之中了。

　　“3.他們會經(jīng)常地給自己的下屬提供指導和培訓。在這些人看來，判斷自己 能力的標準是自己所聘請的人的質(zhì)量，所以他們會在確定提升對象之前對其進行充分了解。”

　　在企業(yè)里，好的 者 是好的教練， 者須言傳身教，虛懷若谷。

　　教導下屬是上司不可推卸的職責，下屬只有在具體的工作實踐中，才能 大的鍛煉。

　　那些喜歡“藏一手“的 者，若非不是自信不足，便是胸懷不夠，他們認定的所謂”教會了徒弟餓死師傅”的觀點， 是無稽之談。

　　一方面對于企業(yè)來說，接班人隊伍的選拔和培養(yǎng)是 企業(yè)基業(yè)長青 其重要的事情，任何一家有愿景的企業(yè)都會在制度上 企業(yè)的人才，特別是關(guān)鍵崗位的人才后繼有人。

　　在某些企業(yè) 是有管理者想要走上 高管理崗位的話， 在任時培養(yǎng)出2－3名合格接班人，否則他便不會被進一步提拔的制度。

　　企業(yè) 在制度上 教會了徒弟，不會餓死師傅。

　　另外，從“師傅”的角度來說，學習的 好方式是教別人，所謂教學相長。

　　你毫無保留的指導部屬，部屬自會視你為生命中的貴人，忠誠追隨，團隊執(zhí)行力自然不在話下。

　　另一方面，“師傅”在教導部屬的過程中，自己也在復(fù)習，都說“重復(fù)”是學習之母，指導部屬的這個過程，也會幫助“師傅”進一步加深對該工作項目的理解。

　　如此，雙贏，良性循環(huán)。

　　同時，一個有著健康文化的企業(yè)，一個有職業(yè)操守的 者，在提拔后繼人才時 是目標導向的，而不是私人情緒在先。

　　正如拉姆查蘭先生所說，“判斷自己 能力的標準是自己所聘請的人的質(zhì)量”。

　　“4.他們會通過在報酬和升職機會方面對表現(xiàn)不同的員工加以區(qū)別對待的方式來建立一個強大的 基因庫。而且他們確信，如果自己能夠?qū)δ切┚哂袌?zhí)行精神的人給予充分的回報，如果能夠提拔那些注重執(zhí)行的人，自己的公司就會逐漸建立起一種執(zhí)行文化。”

　　企業(yè)里，執(zhí)行力應(yīng)該是自上而下的。

　　 者們自己沒有執(zhí)行力，卻整體叫囂著員工要有執(zhí)行力， 是掩耳盜鈴之術(shù)；

　　就像有的企業(yè)大力倡導全員節(jié)約，老板和高層出入?yún)s必是豪車代步，外出商務(wù)非五 豪華房不住，卻要求員工節(jié)約水、節(jié)約電，怎么可能？

　　正如拉姆查蘭先生所說，企業(yè)要建立強大的執(zhí)行文化， 提拔那些本身就具有強大執(zhí)行力的人，而不是反之，再花 大的力氣將一些不具有執(zhí)行精神的人訓練的 具執(zhí)行力。
不是不可以，只是管理成本有些高，成效也值得商榷。

　　“5.他們了解并勇于接受現(xiàn)實。他們不會帶領(lǐng)自己的公司向著毫無勝算的方向(根據(jù)自己公司的經(jīng)驗和文化來判斷)發(fā)展。

　　對于一家企業(yè)來說，高層的戰(zhàn)略能力顯然是 其重要的，如果高層帶錯了方向，底下執(zhí)行的人執(zhí)行力再強也是事倍功半。

　　我們常說知己知彼，百戰(zhàn)不殆， 的了解自己，并勇敢的接受現(xiàn)實是需要勇氣的。

　　 者帶領(lǐng)團隊朝著勝算 大的方向努力，在努力的過程中不斷收獲小的成功，這些小成功不時著激勵團隊，人們才會相信企業(yè)的未來非常美好，士氣從而高漲。

　　“6.他們有著堅強的性格，這種人不會因為小小的勝利而沾沾自喜，因為他們 秉承著一種信念——止步不前者必將被淘汰。”

　　人生旅途總是要不斷遭遇大大小小的困難、障礙，也就是在解決這一個又一個困難的過程中，磨煉了自己的心智，鍛煉了自己的能力。

　　在面對困難時，人們是會跨越困難還是在困難面前投降，與是否具備堅強的性格，百折不撓的毅力密不可分。

　　 者 是明白這點。

　　能成長為一位名副其實，受下屬擁護的 者，必定在歷久的磨煉中已具備堅強的性格，百折不撓的毅力，否則也不稱為 的 者了。

　　在跋涉的路途中，他們早已歷經(jīng)風風雨雨，他們擁有著成熟的人格，既不會在困難面前低頭， 不會因為小小的勝利而淺薄的沾沾自喜。

　　他們會不斷進取，不斷努力，正如拉姆查蘭先生所說，“因為他們 秉承著一種信念——止步不前者必將被淘汰”。

　　以上是拉姆查蘭先生關(guān)于“業(yè)績優(yōu)異公司的 者們一般具有的六個特點”的歸納， 值得我們已在任的，或即將上任的“ 者”們自檢。